合伙創(chuàng)業(yè)，不得不提前解決幾個(gè)合伙人的股權(quán)問題，又俗稱股權(quán)頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)不合理，公司在根兒上就已經(jīng)存在缺陷了。通過對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗案例進(jìn)行綜合分析，我們得出一個(gè)結(jié)論，作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有三種一定要避免的股權(quán)架構(gòu)。

　　創(chuàng)業(yè)型公司要避免的三種股權(quán)結(jié)構(gòu)

　　第一種，一人百分之百控股，合伙創(chuàng)業(yè)如果一人100%控股，很難把業(yè)務(wù)做大，因?yàn)楣境死习逡蝗?，其他都是員工，員工是不會(huì)站在老板的角度去考慮問題，作為員工，干完活拿工資，不會(huì)去關(guān)心公司的未來和長遠(yuǎn)發(fā)展，憑老板一己之力，本事再大，能力再強(qiáng)，你每天也只有24小時(shí)，不可能面面俱到，你的精力，體力和能力，沒等做大，就跟不上了。

　　第二種，是平均分配股權(quán)，比如，兩個(gè)股東50對(duì)50，三個(gè)股東就是每人33.33，四個(gè)股東就是每人25%;或者不完全平均，但大家股權(quán)差距不是很大，沒有絕對(duì)的老大。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)是非常還致命的，不能買根蔥，買根蒜，都要等集體決策，效率太慢了，特別是彼此意見不合的時(shí)候，很容易分道揚(yáng)鑣，分奔離析。比較典型的案例就是真功夫的股權(quán)之爭。

　　第三種，是實(shí)際操盤人占小股，不管項(xiàng)目對(duì)資金依賴大小，項(xiàng)目運(yùn)作初期一切都好說，當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)營成功以后，資金方占股大，分紅多，很容易讓實(shí)際操盤人心理不平衡，而產(chǎn)生別的想法。