企業(yè)管理是需要花心思去做的事，股權(quán)激勵也需要反復(fù)推敲，斟酌，對當(dāng)中的知識面越通透，越清晰，做出的股權(quán)激勵對公司作用越大;而反之，不僅起不到良好的激勵效果，反而容易造成負(fù)面激勵，讓企業(yè)不如從前。

　　一山紅股權(quán)咨詢團(tuán)隊創(chuàng)始人瞿秀峰老師分享出股權(quán)激勵的四大誤區(qū)，如下：

　　誤區(qū)一：將長期激勵與中短期激勵混為一談

　　常有企業(yè)管理者會問：“既然給了這部分員工股權(quán)，他們的固定薪資是不是能減少?”很明顯，他們問出這樣的問題，是因為他們沒有理解長期激勵和中短期激勵。

　　如今，員工的薪酬結(jié)構(gòu)普遍分為中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵。

　　中短期薪酬激勵主要指基本工資、年度獎金等，用于回報員工現(xiàn)期或上年度對公司的貢獻(xiàn)。

　　長期薪酬激勵則是對員工未來貢獻(xiàn)的回報，股權(quán)激勵是其中的一種主要方式，是對員工未來推動公司業(yè)績的激勵。

　　換句話說，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，股權(quán)激勵應(yīng)該是一種增量，不能被視為員工當(dāng)前獎金和現(xiàn)金薪酬的一部分。企業(yè)更不能高估所授股權(quán)的價值，停止對員工中短期薪酬激勵的調(diào)整，甚至變相降薪。

　　那么，員工的中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵的比例該怎么定呢?一般來說，員工職級越高，長期薪酬激勵的比例就越高。

　　誤區(qū)二：股權(quán)激勵一次性做到位

　　有的企業(yè)管理者出于好意，想一次性把股權(quán)激勵做足做到位。

　　“我的員工在前面困難的時候跟著我，大家都很努力、很辛苦。這次推行股權(quán)激勵，想把總量做多點，這樣每個人都可以多分點?！?/p>

　　企業(yè)管理者的這種善意難能可貴，也值得倡導(dǎo)。不過，股權(quán)激勵是一種長期激勵，股權(quán)激勵計劃的制訂與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和階段息息相關(guān)。

　　在企業(yè)發(fā)展的生命周期內(nèi)，組織發(fā)展是動態(tài)的，在不同的階段性目標(biāo)下，不同人才發(fā)揮的效用是不一樣的。如果企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權(quán)激勵計劃，激勵效果往往不如人意，甚至適得其反。

　　從國內(nèi)A股上市公司的股權(quán)激勵實施情況來看，許多上市公司在其市值崛起的過程中往往實施了多期股權(quán)激勵計劃，很好地展現(xiàn)了“小步快跑、多次授予”的長期激勵理念。

　　誤區(qū)三：工具選擇依樣畫葫蘆

　　有的企業(yè)管理者看到其他企業(yè)做了股權(quán)激勵，效果也還不錯，就想著自己公司是不是也做個一模一樣的激勵模式。

　　“我了解到我們地區(qū)的另一家公司跟你們合作，做了一個股權(quán)激勵，他們現(xiàn)在很好招人，我們也做和他們一樣的股權(quán)激勵吧?！?/p>

　　這個想法是錯誤的。

　　做股權(quán)激勵的時候，技術(shù)層面的操作不難掌握，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息這么發(fā)達(dá)，在上市公司披露的公告里就能查到各種各樣的股權(quán)激勵方案。但是，拋開自己企業(yè)的具體需求，簡單地照搬這些“成品”方案，很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的問題。

　　這就像一個人想保持身體健康，有的人在南方，南方天氣熱，容易上火，可能適合吃些下火的食物;有的人在北方，冬天天氣寒冷，就需要吃點暖身的，來對抗冬天的寒冷。

　　股權(quán)激勵工具也是這樣，需要對公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、公司發(fā)展階段等進(jìn)行調(diào)研，要作出具體的分析，同時還要考慮到股權(quán)當(dāng)中的不同工具，對現(xiàn)有股東股權(quán)的稀釋啊、對公司現(xiàn)金流的補充啊、給激勵對象帶來的資金壓力、所涉及的權(quán)益風(fēng)險等等。

　　誤區(qū)四：激勵對象一視同仁

　　“我們做一次股權(quán)激勵，想把公司所有人都包含上，大家條件都一致，是否可行?”

　　如果企業(yè)要這么做，當(dāng)然可行。但是，股權(quán)激勵稀缺性和激勵性的效用將會減弱。

　　在股權(quán)激勵實踐中，激勵對象可以包括公司的董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員、核心業(yè)務(wù)人員，以及對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工。

　　從現(xiàn)有的大批案例看，我們發(fā)現(xiàn)公司管理人員和核心技術(shù)/業(yè)務(wù)骨干是股權(quán)激勵的重點對象。

　　不過，需要提醒的是，由于激勵對象所處崗位的異質(zhì)性，如果把激勵對象都放在同樣的層面進(jìn)行激勵或考核，吃“大鍋飯”，股權(quán)激勵可能會達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至挫傷相關(guān)人員的工作熱情。

　　所以，分層分類進(jìn)行激勵，也是把股權(quán)激勵做正做實的重要基礎(chǔ)。一般來說，公司可以根據(jù)激勵對象的任職時間、所處崗位、出資能力、國籍，以及公司期望給予的激勵水平等因素，來確定激勵力度和模式。

　　團(tuán)隊大于個人，現(xiàn)在是合伙人時代，股權(quán)激勵必然是趨勢，但是怎么做，非常值得我們花心思。