“華為的股權(quán)激勵確實做得非常牛，造就了華為今天的神話。但，我們公司規(guī)模小，能做股權(quán)激勵嗎?有效果嗎?”對這個問題，一山紅股權(quán)咨詢團隊實操股權(quán)多年的瞿秀峰老師給出明確的答案，公司尚小也是可以學(xué)習(xí)華為的股權(quán)激勵，并且也容易學(xué)習(xí)。那么，這是為什么呢?

　　一、華為正是依靠股權(quán)激勵從小做到大

　　首先，華為并不是剛創(chuàng)業(yè)就已這么大的規(guī)模，它于1987年成立，在當(dāng)時的注冊資本，也只有2.1萬元，是一家非常典型的民營小微企業(yè)。但，從1990年的時候，任正非就開始大膽的實施股權(quán)激勵。那時候華為，一年的營收也就是550萬左右。當(dāng)年的員工人數(shù)也不過才20人。但從那個時候，華為不斷的實施股權(quán)激勵，企業(yè)也開始做大做強，短短7年，華為終于登上國內(nèi)通信設(shè)備行業(yè)的老大“寶座”，在1997年實現(xiàn)了32億的營收。30年后，華為成為電信設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　對此，華為的總干部部長呂克曾說：“要讓奮斗循環(huán)和持久，就不能讓“雷鋒們”吃虧、不能讓奮斗隊伍“貧血”作戰(zhàn)，當(dāng)時哪怕負債累累、資金捉襟見肘，公司卻敢于提供優(yōu)于行業(yè)的薪酬待遇、大膽實施股權(quán)激勵……我們每月小步快跑獲得100-200元的小漲薪，心中卻收獲著被承認(rèn)的大能量;年終看到股票增值的快樂背后，卻是滿滿的責(zé)任與動力，因為那張寫了有多少股多少收益的小便條究竟意味著美好生活還是從零開始，就憑自己的奮斗努力。“

　　二、小公司更需要股權(quán)激勵的加持

　　所以，小公司相比大公司而言，才是更需要股權(quán)激勵的那一個，因為小公司剛創(chuàng)業(yè)不久，一無平臺，二無技術(shù)，三無待遇，工作且不輕松。這樣的企業(yè)，如何去吸引優(yōu)秀員工、激勵員工呢?好不容易招來的都是被其他公司淘汰的，勉強支撐企業(yè)發(fā)展。這樣下去，又如何能夠做大做強呢?

　　這個時候細品，小公司的老板手上，最有價值的資源就是股權(quán)。

　　雷軍說，創(chuàng)業(yè)者惟一的資產(chǎn)是什么呢?就是那百分之百的股份而已，當(dāng)你剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，那百分之百的股份其實只是夢想，我愿意拿股權(quán)去跟天使投資人分享;跟優(yōu)秀的技術(shù)人才分享;跟市場分享;跟資源分享。股權(quán)的價值是毋庸置疑的，但如果藏起來不用，就如同你手中捧著金碗，但是卻在街上要飯，因為你不知道你手中的金碗的真正價值。

　　在這個時代，什么是最值錢?我們能走到創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，大家一定都認(rèn)同一點，那么就是在這個時代最有價值的是什么，認(rèn)知。有了認(rèn)知，才有接下來的一切行動，才有思考能力，也給我們的行動力賦能，最后實現(xiàn)去創(chuàng)業(yè)和盈利。

　　三、能否等公司做大再做股權(quán)激勵

　　很多人在了解股權(quán)激勵后，其實大多是躍躍欲試的，但是又經(jīng)常止步于一個問題，那就是，“現(xiàn)在我們企業(yè)小，股權(quán)沒什么吸引力，我想等企業(yè)做大一點，再分股權(quán)給大家。”

　　那么這個想法，到底對不對?

　　事實上，股權(quán)激勵還是得馬上做，通過做股權(quán)激勵，把公司做大做強，而不是等做大做強了，再來做股權(quán)激勵。

　　你想想，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不順利時，員工會跳槽去競爭對手那里。但業(yè)務(wù)發(fā)展順利時，員工特別是核心員工會覺得業(yè)務(wù)這么好，老板賺得那么多，其實業(yè)務(wù)都是我干的，錢卻是老板賺的，員工的心理不平衡感特別強，這時，員工往往傾向于單干。所以，就會出現(xiàn)，當(dāng)你正想做大的時候，員工就離職的現(xiàn)象。類似的企業(yè)我們的股權(quán)咨詢老師都見過不少。

　　所以，結(jié)果是什么呢?你想等企業(yè)做大的結(jié)果，往往是很難等到。而且，等企業(yè)做大，再做股權(quán)激勵，其實是沒有理解股權(quán)激勵的本質(zhì)。股權(quán)激勵不是論功行賞，說現(xiàn)在已經(jīng)做起來了，再回去看誰的貢獻大，給誰激勵。

　　四、股權(quán)激勵的本質(zhì)是共同創(chuàng)業(yè)

　　股權(quán)激勵的本質(zhì)是共同創(chuàng)業(yè)。我們正是因為企業(yè)小，力量不足，也就是這個時候，才需要更多的人才為企業(yè)添磚加瓦。大家一定要明白這個邏輯，股權(quán)激勵不是等企業(yè)做大了再做，而是企業(yè)需要靠股權(quán)激勵來做大做強。所以，小公司不是可以不可以做股權(quán)激勵的問題，而是必須做。只有通過股權(quán)激勵才可能做大做強。

　　在這個問題上，任正非就認(rèn)識得特別深刻。他說：

　　“我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成?！覄?chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工?！@種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)?！?/p>

　　在這種認(rèn)知作用下，任正非就把股權(quán)分給了全體員工，只要愿意入股的都可以入。而員工入股之后，非常拼命工作正是這個時期形成了華為的床墊文化和奮斗文化，從而成功實現(xiàn)了華為的成功轉(zhuǎn)型。

　　同舟共濟，共渡難關(guān)，才迎來了華為持續(xù)快速的發(fā)展，將一個小作坊打造成為了世界五百強。

　　五、股權(quán)激勵早做早收益

　　想做股權(quán)激勵的老板，無須擔(dān)心企業(yè)太小，大家不愿意入股。只要有一個員工愿意入股也是可以的，如果有一個員工愿意入股，你就讓他加入你的合伙人團隊，共同努力把企業(yè)做好，在越做越好的過程中，就不斷有更多的人來加入你的合伙人團隊，這樣，就能形成正向循環(huán)，比坐等公司做大，再來做股權(quán)激勵要好得多。