如何讓管理層把企業(yè)當(dāng)成命根子?如果沒有一個股東把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來做，企業(yè)不可能做起來。

　　股東不應(yīng)該都在經(jīng)營層，如果股東都在經(jīng)營層，必然會導(dǎo)致管理層與董事會甚至股東會不分，大家角色錯亂，混在一處糾纏不清。

　　另一個角度，如果股東都是管理層人員，也說明股東的層次不夠高，缺乏資源更為強大的股東。

　　如何能讓管理層充滿主人翁意識，把企業(yè)當(dāng)命根子來做呢?

　　兩個有效的手段：

　　一個是從治理結(jié)構(gòu)入手，讓管理層持股。

　　一個是從激勵入手，設(shè)計好激勵體系。

　　給予合作伙伴股份也要慎重。

　　如果企業(yè)沒有發(fā)展起來，對方對你給予的股份不放在心上，給予沒有意義。

　　企業(yè)發(fā)展起來了，沒給股份，對方也一樣會和你合作。

　　但現(xiàn)在也有一種做法，就是讓企業(yè)盡可能多的員工持有期權(quán)，以激勵員工，這也是值得思考的方式。

　　股權(quán)激勵不是讓企業(yè)所有人成為股東，而是讓企業(yè)所有人都有機會成為股東。

　　股權(quán)激勵的核心目的，并非僅僅在于培養(yǎng)了多少個股東，而更在于打造了多少個像老板一樣思考和行動的小老板、合伙人。

　　在原則上只有志同道合、能夠為企業(yè)長期發(fā)展貢獻力量的人才應(yīng)該獲得股份，其他的人應(yīng)該用現(xiàn)金獎勵方式予以回報。

　　即便給予股權(quán)，也切忌不要給干股，否則接受股份的人永遠(yuǎn)會覺得矮你一頭，而你也會有一種施舍的感覺，最后導(dǎo)致他所持有的股份無法和你同股同權(quán)。

　　人員激勵的動力，股權(quán)是核心。商業(yè)模式的創(chuàng)新，股權(quán)是橋梁。資本市場的博弈，股權(quán)是貨幣。

　　善用股權(quán)，能促使企業(yè)的進展加速運行。

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