在我們創(chuàng)業(yè)期，往往會(huì)面臨很多常人難以想象的困難，可能會(huì)非常羨慕大企業(yè)的繁榮昌盛，但即便今天的華為，也歷經(jīng)過初創(chuàng)業(yè)時(shí)期的重大危機(jī)。

　　華為從創(chuàng)立以來，一共經(jīng)歷了7次股權(quán)制度調(diào)整。而在每一次股權(quán)調(diào)整背后，都是華為的一次重大危機(jī)。

　　股權(quán)調(diào)整，正是大佬任正非應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要方式。

　　001

　　華為的第一次股權(quán)調(diào)整，是在1987年初創(chuàng)階段，當(dāng)時(shí)的華為正是合伙制，那時(shí)的華為，遇到的第一個(gè)危機(jī)，是任正非的重大人生危機(jī)：

　　被騙錢、被開除、家庭分裂，欠了巨額債款的任正非被迫創(chuàng)業(yè)。

　　但當(dāng)時(shí)沒有錢，就找了幾個(gè)同事合伙出錢，一共6個(gè)人，一人出3500元，創(chuàng)立了華為。

　　成立華為的前幾年，都沒有給合伙人分紅，5位股東想要分紅，任正非覺得革命尚未成功，還不到分紅的時(shí)候。

　　股東意見不合，任正非就把股權(quán)全部回購了。

　　002

　　華為第二次股權(quán)調(diào)整在1990年，早期員工持股的時(shí)候。而任正非的第二個(gè)危機(jī)，就是華為窮得發(fā)不出工資了。

　　當(dāng)時(shí)沒辦法，就把欠員工的錢換成股份，同時(shí)讓員工出錢來買公司股份，讓員工投資公司。

　　003

　　華為的第三次股權(quán)調(diào)整是在2001年的虛擬股發(fā)展期。

　　也是華為的第三次危機(jī)，2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫，是華為所在行業(yè)的大危機(jī);

　　當(dāng)時(shí)華為的“太子”李一男出走，成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　在內(nèi)憂外患的時(shí)候，華為推出了虛擬股權(quán)激勵(lì)，從員工直接持股改為工會(huì)持股，讓更多的員工參與進(jìn)來。

　　004

　　華為的第四次危機(jī)是2003年非典時(shí)期，當(dāng)時(shí)的華為企業(yè)已經(jīng)步入平穩(wěn)期，但是業(yè)務(wù)急劇下滑;而美國(guó)思科公司投訴了華為侵權(quán)。

　　當(dāng)時(shí)的任正非差一點(diǎn)就把華為賣給了摩托羅拉，最終因?yàn)槟ν辛_拉的高層變動(dòng)而告終。

　　這也是一個(gè)內(nèi)憂外患的時(shí)刻，這時(shí)華為設(shè)立了一個(gè)控股平臺(tái)，把股權(quán)上移，限制股權(quán)年兌現(xiàn)比例，給公司加了一層保障。

　　005

　　第五次危機(jī)是在2008年的世界金融危機(jī)，華為的內(nèi)部也進(jìn)入到飽和配股制，而當(dāng)時(shí)內(nèi)部很多人拿了股票，沒有了奮斗精神，看到危機(jī)來了就很恐慌。

　　這時(shí)候推出了飽和配股計(jì)劃，設(shè)置持股上限，遏制躺銀階層。

　　006

　　再后來就是2013年的華為的TUP(Time unit Plan)模式，TUP模式是華為對(duì)第六次遇到危機(jī)時(shí)刻的處理方法。

　　之前華為員工購買股權(quán)都是公司擔(dān)保、銀行貸款，當(dāng)時(shí)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大被銀監(jiān)會(huì)叫停;加上公司的股權(quán)價(jià)格越來越高，員工就買不起公司的股權(quán)了。

　　很多員工準(zhǔn)備買房子，如果買了公司股票就沒法買房子了，所以員工就不想?yún)⑴c了。這時(shí)候，華為推出了TUP，不用員工出錢，但激勵(lì)期限只有5年時(shí)間;

　　因?yàn)槿A為怕很多員工拿了股權(quán)就不奮斗了，有個(gè)期限防止員工懈怠。

　　007

　　第七次是2018年，華為的對(duì)手再也不是思科、不是愛立信，而是美國(guó)。

　　當(dāng)時(shí)，美國(guó)開始限制華為在全球的發(fā)展。而這時(shí)候華為又做了很多創(chuàng)新，設(shè)了很多公司，對(duì)外籍人員進(jìn)行激勵(lì)。

　　你發(fā)現(xiàn)了嗎?失業(yè)了、沒錢了、遇到金融危機(jī)了、被美國(guó)打壓了……在這些重大危機(jī)面前，任正非都用了一個(gè)不可替代的管理手段——股權(quán)激勵(lì)。

　　這對(duì)華為渡過危機(jī)起到一個(gè)非常強(qiáng)力的作用。

　　越是在危機(jī)時(shí)刻，股權(quán)越有力量。

　　如果要對(duì)股權(quán)激勵(lì)加個(gè)形容詞，那么它在企業(yè)起到作用像發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)力越強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展的越快;而企業(yè)發(fā)展得越大，則又依賴著這個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)”賦能。遇到問題，解決問題，沒有問題，助力發(fā)展。

　　股權(quán)雖好，但是當(dāng)中涉及到的知識(shí)面廣，如果想要做股權(quán)設(shè)計(jì)，建議要找專業(yè)的股權(quán)咨詢公司。

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