連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養(yǎng)難、人才留存難。所以，對(duì)于這家餐飲連鎖品牌來說，它必須解決三個(gè)問題：第一，如何解決店長從公司干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊?第二，如何解決店長從單獨(dú)干轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)新店長共同干?第三，如何解決店長從為單店小盤子干轉(zhuǎn)變?yōu)楣敬蟊P子干?

　　連鎖經(jīng)營最大的難題就是人才。怎么辦?我們?yōu)檫@個(gè)公司做股權(quán)設(shè)計(jì)的時(shí)候，采取了一個(gè)“3/6/9/10模式”。當(dāng)然具體的數(shù)字在這里并不重要，我們主要是探討這個(gè)模式背后的思路。

　　第一個(gè)是“3”，其實(shí)是為了解決單店店長從“為公司干”變成“為自己干”的問題。在餐飲行業(yè)，員工的工資水平普遍不高，所以合伙人的門檻不能搞太高。我們當(dāng)時(shí)的做法，就是給表現(xiàn)優(yōu)秀的店長送他所在單店的3個(gè)點(diǎn)的干股，而干股是不需要出錢的。當(dāng)然，并不是所有的店長都送，只有20%店長才可以送，專門獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)最優(yōu)秀的店長。

　　第二個(gè)“6”，是為了解決老店長帶新店長的動(dòng)力的問題。對(duì)于老店長帶出來的新店長，公司會(huì)在新店里給老店長6個(gè)點(diǎn)的股份。但是這6個(gè)點(diǎn)的股份是買一送一的，老店長買一股，公司就送他一股。當(dāng)然這個(gè)也是有上限的，假設(shè)新店需要100萬投資，那么老店長最多可以投3萬塊錢。為什么要買一送一?一方面是對(duì)他金錢上出資的認(rèn)可，而送的這一股，則是對(duì)他帶出新店長的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，這樣金錢和人力上的出資都激勵(lì)到位，能讓店長一起同心合力把事業(yè)做大。

　　第三個(gè)“9”，是為了獎(jiǎng)勵(lì)在帶新店長上做出更大貢獻(xiàn)的老店長。如果一個(gè)老店長帶出來5個(gè)以上新店長的話，他就成為了區(qū)域經(jīng)理，而區(qū)域經(jīng)理在新店里面，可以有9個(gè)點(diǎn)的股份。當(dāng)然這也是買一送一的模式。

　　其實(shí)，在每一次的股權(quán)激勵(lì)時(shí)，都是一次對(duì)店長身份的認(rèn)可，第一個(gè)階段是店長，第二個(gè)階段就成了小的區(qū)域經(jīng)理，第三個(gè)階段就是區(qū)域經(jīng)理。對(duì)于公司來說，除了股份，身份也是可以拿來激勵(lì)的，這是一種精神激勵(lì)。就像梁山泊108好漢，最后每個(gè)人都給封了一個(gè)官。這也是同樣的道理。

　　第四個(gè)“10”，這是什么意思呢?就是那些經(jīng)過考核的表現(xiàn)優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，可以給他們開放投資母體公司的機(jī)會(huì)。他們每年從公司分到的錢中拿出10%，按照母體公司的估值，購買公司的股票。假設(shè)我是這個(gè)區(qū)域的經(jīng)理，去年我從公司分到了500萬，那么我最多可以拿出50萬元，按照公司的估值來購買股份。這樣一來，全國所有的門店都有他的利益，他的利益就很多元化。從一個(gè)單店的利益，到某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)里的利益，到整個(gè)全國市場(chǎng)的利益，全都串起來了，成為利益共同體。

　　從這個(gè)“3/6/9/10模式”，我們可以總結(jié)出連鎖店股權(quán)激勵(lì)的幾個(gè)要素：

　　第一，放低準(zhǔn)入的門檻，同時(shí)要提高進(jìn)階的條件。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的人背后的需求是不一樣的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，一開始店面不多，未來也帶有很大的不確定性。創(chuàng)始人更關(guān)注長期利益，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)往往是拿自己人生的下半場(chǎng)去賭一把，但大部分的高管和員工更關(guān)注本金的安全，他們不敢冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，一開始不能把門檻定得太高，否則就玩不下去了。

　　第二，就是“分名分權(quán)分利”和“合心合利合業(yè)”的矛盾統(tǒng)一。中國有句老話叫“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，創(chuàng)始人只有把錢和利分出去了，人才才會(huì)聚集起來，大家才能同心合力。在這個(gè)案例中，店長的股權(quán)激勵(lì)是多層級(jí)的，從基本工資，到單店的分紅，到區(qū)域的分紅，再到全公司的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢，拿出來跟伙伴們分享，在這種情況下，大家才能成為利益共同體，一起把事業(yè)做大。

　　第三，連鎖經(jīng)營的股權(quán)激勵(lì)，一種理想的狀態(tài)是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子里面要把利益名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統(tǒng)。很多人擔(dān)心店長干一段時(shí)間以后就自己出去創(chuàng)業(yè)了，怎么辦呢?其實(shí)人與人之間要長期的合作，靠的不是硬邦邦的捆綁，而是基于價(jià)值觀和利益的軟性綁定。

　　連鎖企業(yè)一定要有賦能系統(tǒng)的支撐，比如供應(yīng)鏈系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、IT數(shù)據(jù)管控系統(tǒng)，讓店長覺得自己單干還不如幫你干，當(dāng)一名店長更省心省力些。雖然很多人都有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)，但是創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情，并不是每個(gè)人都能創(chuàng)業(yè)成功。所以很多時(shí)候找合伙人，看起來整合的是人，背后其實(shí)整合的是夢(mèng)想。如果你的夢(mèng)想足夠大，并且員工覺得跟你一起干有奔頭，賺的錢更多，自然會(huì)跟隨你。

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